LA INNOVACIÓN Y EL EMPRESARIO INNOVADOR, Peter Drucker

LA INNOVACIÓN Y EL EMPRESARIO INNOVADOR

Algunas notas para tener en cuenta
• Para los economistas el empresariado es algo de carácter metaeconómico, algo que influye profundamente en la economía y le da forma sin se parte de ella.
• Edison convirtió la invención en la disciplina que llamamos hoy investigación
• La gerencia puede no ser el único responsable, ni el más importante, de que la sociedad en todo país desarrollado se haya convertido en un conjunto de organizaciones.
• Existe el concepto de que la gerencia funciona en empresas grandes no es para chicas o universidades, hospitales, etc.
• Estamos aprendiendo que la gerencia es aun más necesaria y que tiene mayor efecto en las pequeñas organizaciones empresarias innovadoras que en las grandes.
• McDonald primero diseñó el producto final, luego rediseñó el proceso de obtención, después resdiseñó y hasta inventó la maquinaria de manera que cada producto se produjera siempre en el mismo tiempo mediante u proceso totalmente automático. Luego estudió lo que tiene valor para el consumidor y determinó estándares para todo eso.

LA PRACTICA DE LA INNOVACION

• Los empresarios innovadores deben investigar conscientemente las fuentes de innovación cambios y los síntomas de oportunidades para hacer innovaciones exitosas, y deben conocer y aplicar los principios de la innovación exitosa.
• No todo pequeño negocio es una pequeña empresa innovadora ni representa al empresariado innovador.
• entrepreneur = empresario innovador, entrepreneurship = empresariado innovador.
• Hacer quizás lo mismo pero mediante la aplicación de los conceptos de administración y dirección de gerencia, la tipificación del producto mediante el diseño de procesos y equipos, el entrenamiento del personal basado en el análisis del trabajo que debe realizarse y la determinación de estándares de calidad, eleva el rendimiento y crea una forma diferente de comercialización y una nueva modalidad de clientela, esto es entrepreneurship o empresario innovador.
• Las innovadoras son minoría entre las empresas nuevas. Crean algo nuevo, diferente, cambian o transmutan los valores.
• Las características de innovadora, no se aplican solamente a las instituciones económicas.
• El emprendimiento es una conducta más que un rasgo del carácter y su base es conceptual y teórica, no meramente intuitiva.
• Cada método se basa en una teoría, aunque el que lo practica no la conozca.
• El empresariado innovador se basa en una teoría económica y social.
• La teoría contempla el cambio como algo normal y saludable.
• Y considera que la tarea más importante de la sociedad, y especialmente de la economía, es hacer algo diferente.
• Schumpeter, la tarea del innovador es la destrucción creativa.
• El empresario innovador, busca el cambio, responde a él y lo explota como una oportunidad, esto lo define.
• El EEII cambia recursos de campos de baja productividad y rendimiento a niveles de mayor productividad y rendimiento.
• La innovación requiere la sistematización y la manifestación de objetivos.

LA INNOVACIÓN CON OBJETIVOS

• Innovación es la acción de dotar a los recursos con una nueva capacidad de producir riqueza.
• La innovación crea un recurso. No existe tal cosa hasta que el hombre encuentra la aplicación de algo natural y entonces lo dota de valor económico.
• Hasta entonces toda planta es un yuyo y todo mineral es una roca.
• Ej. petróleo, bauxita, hongo, containers, el libro de texto, la compra a plazo.
• Ej. Japón, innovación social. Imitación creativa exitosa.
• Los empresarios innovadores que triunfan tratan de crear valor y de hacer una contribución, cualquiera que fuera su motivación.
• La innovación sistemática consiste en la búsqueda organizada y con un objetivo, de cambio y el análisis sistemático de las oportunidades que ellos pueden ofrecer para la innovación social o económica.
• Implica la exploración de SIETE AREAS
• internas:
• Lo inesperado: éxito, fracaso, acontecimiento externo.
• Lo incongruente: la realidad que debe ser y la que es.
• La innovación que se basa en la necesidad de un proceso.
• El desmoronamiento: el cambio súbito en la estructura de la industria o del mercado que toma desprevenido.
• externas:
• Cambios en la población
• Cambios es la percepción, modalidad y significado.
• Nuevos conocimientos, tanto científicos como no científicos.

FUENTES: LO INESPERADO EXITO

• EJ Macy (tienda de ropa y los artículos electrónicos)
• Las fabricas de acero. Las herramientas para hospital. Los remedios para humanos y animales.
• Muchísimas veces ocurre que simplemente no se advierte el éxito inesperado. Nadie le presta atención; por consiguiente, nadie lo explota. Como resultado el competidor es quien lo aprovecha y recibe los beneficios.
• Una razón para la ceguera ante el éxito inesperado es que los sistemas de información existentes, por lo general, no informan y mucho menos reclaman la atención de la gerencia de las empresas sobre algún éxito inesperado.
• El descubrimiento de DuPont de las fibras acrílicas. El mechero por error.
• Las máquinas de contabilidad de IBM y la Biblioteca Pública de Nueva York.
• No basta depender de accidentes o de milagros. No basta esperar el éxito inesperado.
• Debe organizarse la búsqueda del éxito inesperado.
• 1º controlar que se informe lo inesperado.
• Analizar éxitos inesperados, y buscar como explotarlos.
• El EEII necesita también aprender que es lo que el éxito inesperado exige de él.
• FRACASOS
• De manera diferente a la de los éxitos, LOS FRACASOS no pueden rechazarse y es muy raro que pasen inadvertidos, pero rara vez se los ve como síntomas de oportunidad.
• Prestar atención a los cambios en los usos.
• Conocer los usos que el cliente da a nuestros productos. Ej. Candados en la India, mágico.
• La casa básica y la primera casa.
• Lo que exige el fracaso inesperado es salir a mirar y escuchar. Siempre debe considerarse el fracaso inesperado como el síntoma de una oportunidad para innovar y actuar en consecuencia.
• LA INNOVACION ES UN TRABAJO RACIONAL, PREMEDITADO, SISTEMÁTICO Y ORGANIZADO.
• Es más perceptivo que conceptual.
• No es necesario que el empresario innovador entienda por qué la realidad ha cambiado. En los dos casos descriptos antes, era fácil descubrir que había ocurrido y por qué. Algo cambió eso es lo que importa.
• Eso es lo suficiente para convertir lo inesperado, éxito o fracaso, en una oportunidad para la innovación premeditada y efectiva.
• ACONTECIMIENTO EXTERNO
• Ej. comidas para ingleses, computadoras personales de IBM, librerías y ventas de libros.
• Algo necesario para tener éxito explotando algún acontecimiento inesperado es la aplicación de los conocimientos y la experiencia que se tenga en el propio negocio.

FUENTES: LO INCONGRUENTE

• Es la discrepancia, la disonancia entre lo que es y lo que debería ser, o entre lo que es y lo que todos suponen que es.
• Nos habla de un defecto subyacente.
• Es síntoma de cambio.
• Diferentes incongruencias.
• entre las realidades económicas
• ocurre que hay actividades que crecen pero la economicidad aumenta en lugar de disminuir.
• ej. minifábrica de acero, celulosa y papel, hospital publico.
• entre la realidad y las suposiciones de esa realidad.
• cada vez que los que trabajan en una industria no ven la realidad, cada vez que hacen suposiciones equivocadas sobre la realidad, dirigen mal sus esfuerzos.
• ej. barcos cargueros.
• entre la percepción de los valores, y expectativas del cliente y la realidad de los mismos.
• ej. cía financiera que busca la tranquilidad mental de sus clientes.
• la interna dentro del ritmo o de la lógica de un proceso.
• se debe buscar cual es la satisfacción del cliente en el producto. No imponer normas, buscar que quiere el cliente.

FUENTES: LA NECESIDAD DEL PROCESO

• veremos la necesidad como fuente para innovar.
• la necesidad del proceso. Hay un elemento que es necesario para completar el proceso y al desarrollarlo se toma como obvio y se acepta como estándar. ej. enzima para las cataratas.
• el proceso demográfico afecto la lectura y se generaron las linotipias.
• la innovación se ve por un eslabón flojo en la línea.
• la investigación programada que convierte una posibilidad en una realidad, es la metodología primordial del laboratorio.
• esta innovación requiere:
• un proceso autocontenido.
• un eslabón débil o perdido
• definición clara del objetivo.
• definición clara de las especificaciones para la solución correcta.
• alta receptividad o sea la aceptación total de que debe haber una manera mejor.
• entender la necesidad. ej. matemáticas, porque no aprenden.
• tener los conocimientos para corregir lo entendido.
• solución acorde a como se hace el trabajo y como se desea hacerlo.

FUENTES: LA ESTRUCTURA DEL MERCADO Y DE LA INDUSTRIA

• Las estructuras del mercado y de la industria duran a veces muchísimos años y parecen completamente estables.
• Generalmente son estructuras frágiles.
• Ej. Aluminio (ALCOA).
• Autos : Chyrsler, Citröen, Peugeot, Nichos: Volvo, Porsche, BMW
• Pensar el negocio e innovar.
• Todo cambio presenta la oportunidad de innovar.
• Encontrar una oportunidad para innovar. Oportunidad con un mínimo de riesgo.
• ¿QUE INDICADORES MUESTRAN QUE HAY CAMBIO EN CIERNES?
• crecimiento rápido de una industria más rápido que la economía o la población.
• si una industria duplicó su volumen puede ser que la forma en que atiende el mercado haya que modificarla.
• convergencia de tecnologías que antes parecían muy separadas y definidas.
• la madurez de una industria se ve si está negociando con mayor rapidez.
• Solamente los muy simple, muy claro, muy específico tiene la posibilidad de triunfar.
•
• FUENTES: LOS CAMBIO DEMOGRÁFICOS

• Análisis de los cambios demográficos por edades, jóvenes, mayores, adultos, ancianos. Los que hicieron estudios, etc.
• Deben analizarse los cambios como ser la disminución de la mortandad infantil que provocará consumidores, 15 o 20 años después.
• El análisis de los cambios demográficos comienza con cifras de población.
• Ver la distribución por los grupos de edad.

• FUENTES: LOS CAMBIO EN LA PERCEPCION

• Matemáticamente un vaso medio vacío o medio lleno es igual, pero es diferente la apreciación que se tiene.
• Ej. Salud, alimentación, negros en EEUU, avance de la mujer, computadoras y jugos de chicos, fracaso del Ford Edsel (percepción de los norteamericanos de ser clase media.),
• Es percibible, no explicable, es real, debe aprovecharse.
• El problema: definir el momento oportuno.
• FUENTES: LOS CAMBIO EN LA PERCEPCION
• Es lo que normalmente se entiende cuando se habla de innovación.
• Característica 1-Las innovaciones basadas en el conocimiento son las que tienen la duración más larga entre el descubrimiento y su aplicación.
• Ej. control de enfermedades bacteriana: Ehrlich 1910, aplicación 1935
• Ej. motor Diesel (rudolf): 1897 aplicación 1935
• Ej. automatización 1951 aplicación en 1978
• Ej. casas Dymaxion 1940 aplicación en Ártico 1965
• Característica 2- Convergencias. Casi nunca tienen a un solo factor como fundamento sino a la convergencia de varias clases de conocimiento; no todas ellas científicas o tecnológicas.
• Ej. semilla híbrida, aeroplano, computadora. banco empresario.
• Requerimientos :
• requiere análisis cuidadoso de todos los factores necesarios: conocimientos sociales, económicos y de percepción.
• Ej. positivos y los negativos de los ingleses, Ej. penicilina.
• requiere un enfoque claro de la posición estratégica de la innovación. No puede introducirse en el mercado para ensayar.
• requiere ocupar una posición estratégica, el de concentrarse en una función clave.
• requiere practicar una gerencia innovadora.
Los riesgos son únicos

 A pesar del análisis meticuloso, el enfoque claro y la gerencia empresaria consciente, la innovación basada en conocimientos nuevos tiene riesgos únicos y, peor aún, impredecibles.
 La combinación de las dos características de la innovación basada en el conocimiento (el largo período hasta la aplicación de éste y las convergencias) proporciona un ritmo peculiar. Durante mucho tiempo se sabe que está por producirse una innovación. Pero no se produce. Entonces, de repente, hay casi una explosión seguida por unos años de entusiasmo tremendo, de brusca iniciación de actividades, de enorme publicidad. Cinco años después se produce una indiferencia a la que pocos sobreviven.
 Ventana de entrada.
 La velocidad en las comunicaciones produce que ahora muchos países tengan grandes cuadros de personas preparada para innovar.
 Esto produce dos consecuencias importantes:
 El tiempo trabaja en contra del innovador, al contrario de las otras innovaciones (inesperado, incongruente, necesidades, estructurales, demográficos, percepción)
 Al estar la ventana muy concurrida el innovador tiene pocas posibilidades de sobrevivir.
La sacudida
 Se produce cuando se cierra la ventana.
 Son las inversiones hechas en el período de ventana.
 Drucker escribe en el 85 sobre las empresas de computadoras y que para el 95 quedarán solo una docena.
 Ej. Allied Chemical vs. DuPont
 Alta tecnología, atrae muchos y destruye en igual forma
 Tiene un período largo hasta autofinanciarse.
 Requieren mayor respaldo económico.
 La gerencia innovadora no es garantía pero le asigna grandes posibilidades de sobrevivir en la sacudida.
La apuesta a la receptividad
 Para triunfar una innovación debe estar madura, tener receptividad.
 Esta no puede calcularse, predecirse, suponerse.
 Excepciones ej. Los medicamentos
 Ej. La Gerencia de Drucker, El rey de Prusia y el Ferrocarril, No encontrar la receptividad (teléfono Philip Reis vs. Bell)
 No hay forma de eliminar el riesgo ni de reducirlo. La investigación de mercado no sirve, o de opinión.
• LA IDEA BRILLANTE

 Siete u ocho de cada 10 patentes pertenecen a una idea brillante
 Una de cada cien patentes de innovación gana lo suficiente para compensar los gastos.
 Las ideas brillantes son vagas y elusivas.
• LOS PRINCIPIOS DE LA INNOVACIÓN
 Curas milagrosas.
 Inventos en cascada: maquina a vapor -> motor de explosión
Lo que debe hacerse
1. Análisis de las oportunidades. Organizada sobre una base sistemática y regular.
2. La innovación es conceptual y perceptiva. Observar, preguntar, escuchar.
3. Para ser efectiva, debe ser simple y bien centrada.
4. Las efectivas, empiezan siendo pequeñas.
5. Que puedan empezar con poco dinero, poca gente y mercado limitado. Permite ajustes rápidos.
6. Apunta a ser líder en su campo.
Lo que no debe hacerse.
1. Cualquier cosa que necesite ser astuto para su manejo o producción está destinada al fracaso, ya sea por su diseño o su fabricación.
2. Centrarse en una cosa. No trate de que la innovación cumpla varias cosas.
3. No innove para el futuro. Innove para el presente.


****La innovación es un trabajo. Requiera conocimiento y una gran dosis de ingenio.
****La innovación tiene efecto en la economía y en la sociedad.
****Los innovadores exitosos son conservadores. Deben serlo. No enfocan el riesgo sino la oportunidad.

LA GERENCIA EMPRESARIA INNOVADORA

Toda empresa requiere analizar ¿qué debe hacer? ¿Qué debe cuidar cada una? ¿Qué debe evitar cada una?
 Los negocios de hoy, especialmente los más grandes, no sobrevivirán en este período de cambios rápidos e innovaciones, a menos que adquieran competencia en el campo del empresariado innovador.
 Las empresas privadas y las públicas son responsables de aplicar innovación.

• EL NEGOCIO INNOVADOR

 La innovación no va de la mano con el tamaño de la empresa. Parece que es más simple para una empresa mediana o pequeña innovar.
 El tamaño no es impedimento para el empresariado innovador y la innovación, lo es la forma de operar existente, y en particular la forma de operar exitosa existente. Y ese obstáculo le resulta más fácil a una compañía de dimensión respetable que a una chica.
 Re inversión constante.
 Un obstáculo real para el empresariado innovador y la innovación es el éxito del negocio tradicional.
 La gerencia empresaria innovadora exige políticas y prácticas en cuatro campos principales:
 Que la organización sea receptiva de la innovación.
 Evaluación sistemática del desempeño.
 Requiere prácticas específicas respecto de la estructura de la organización.
 Las cosas que no deben hacerse.

 La dirección innovadora debe hacer de ejecutivo un codicioso por las cosas nueva. (rerum novarum cupidus).
 Debe haber un plan de innovación.
 política sistemática de abandonar lo muerto, gastado, obsoleto.
 saber que su vida es limitada (producto, canales...)
 buscar las preguntas correctas. ¿?
 Radiografía del negocio para saber cuanta innovación requiere. Establecer un listado de productos y canales y cuantificar cuanta vida útil tienen.
 Consecuencia, abandonar todo aquello que ya no va a servir.
 Normas del empresario innovador
 Mantenerse en la búsqueda de oportunidades. Deben analizarse los problemas pero verse las innovaciones y las oportunidades. Ver las áreas con problemas y las áreas con rendimiento superior al esperado.
 Genera espíritu de empresa innovadora. ¿ Qué está haciendo que pueda explicar su éxito?
 Ver las oportunidades y las amenazas.
 La medida del desempeño de la innovación
 Evaluar periódicamente la innovación.
 Control resultados respecto de expectativas generadas por cada proyecto. Analizar los rendimientos de los esfuerzos innovadores. Descubrir que es lo que hacemos bien.
 Revisión sistemática de todos los esfuerzos innovadores. ¿Cuál apoyo? ¿Cuál dio nuevas oportunidades? Analizar la competencia.
 Comparar desempeño innovador con los objetivos innovadores de la Compañía, con su actuación y su desempeño total como negocio.
 Responder la pregunta fundamental:
 "hemos ganado el liderazgo en la innovación o por los menos lo menos mantenido"
 Las estructuras
 Las políticas, normas y mediciones hacen posible el empresariado innovador y la innovación. Quitan los impedimentos o los diminuyen. Crean la actitud adecuada y proporcionan las herramientas adecuadas. Pero la gente es la que innova. Y la gente trabaja dentro de una estructura.
 Debe premiar la conducta empresarial innovadora y no castigarla.
 1) Lo nuevo debe organizarse en forma independiente de lo ya existente.
 2) Eso significa que debe haber un centro especial para lo nuevo en la organización y ubicado en posición de alta jerarquía. Organizar el proyecto de innovación, desde el principio, de manera independiente.
 3) Evitar que cargue pesos que no puede soportar. No aplicarle las mismas reglas que los productos existentes.
No debe recompensarse el fracaso pero tampoco debe castigarse el intento de triunfo.
 4) Los resultados de la nueva innovación son diferentes y como tal deben medirse diferentes.
 5) La mejor estructura para innovaciones es un centro de desarrollo independiente del resto de la compañía.
 La elección del personal directivo
 Lo que se necesita es el deseo de aprender, de trabajar duro en forma continua, el deseo de ejercitar la autodisciplina, de adaptar y aplicar las normas y políticas correctas. Y eso es exactamente lo que cualquier empresa que adopte la dirección innovadora ha descubierto de su personal y directivos.
 La estructura y la organización deben ser las apropiadas para dirigir con éxito lo nuevo, lo empresarial innovador. Las interrelaciones deben ser las adecuadas. Y también las compensaciones y los premios.
 En el negocio innovador, las decisiones respecto del personal se toman como cualquier otra decisión respecto de la gente y sus tareas.
 Lo que debe hacerse
 1- Lo más importante que no se debe hacer es mezclar las unidades gerenciales con las innovadoras.
 2- Los esfuerzos innovadores que quitan al negocio existente de su campo de acción, rara vez triunfan. No debe confundirse innovación con diversificación. Un negocio existente innova cuando es experto, sea en su conocimiento de mercado o de la tecnología.
 3- Siempre resulta inútil evitar convertir a nuestro negocio en innovador "comprándolo" es decir, participando de pequeñas inversiones en innovaciones. Las adquisiciones rara vez funcionan, a menos que la compañía que las haga sea capaz, en corto tiempo, de proporcionar gerencia empresaria innovadora a la adquisición.
 Debe crearse en la empresa normas que creen en la totalidad de la empresa el deseo de innovar y los hábitos del empresariado innovador.

• EL EMPRESARIO INNOVADOR EN LAS INSTITUCIONES DE SERVICIO

 Los cambios rápidos en la sociedad actual, en la tecnología y en la economía, representan una amenaza mayor para ellas y una oportunidad también mayor.
 Pero al dejar de hacer lo que " se hizo siempre" y realizar las cosas en forma diferente son anatemas para las instituciones de servicio o por lo menos, son cambios que les resultan terriblemente penosos.
 Las fuerzas que impiden al empresariado innovador y la innovación en una institución de servicio público son inherentes a ella e inseparables de ella.
 Hay tres razones principales por las que lo existente es un obstáculo difícil para la innovación.
 La institución de servicio público se basa en un "presupuesto" y no en la ganancia según los resultados obtenidos.
 Una institución de servicio depende de muchos "constituyentes". Una institución de servicio público debe satisfacer a todos, por lo menos no puede permitirse molestar a nadie.
 Pero la razón más importante es que la institución de servicio público existe para "hacer el bien".
 Pocas instituciones de servicio público definen sus objetivos en términos absolutos. Cuanto más se acerca a sus objetivos una institución de servicio público, más frustrada se sentirá y deberá trabajar mucho más haciendo más de los que ya está haciendo.
 Las políticas del empresariado innovador
 La institución de servicio público necesita una definición clara de su misión.
 La institución de servicio público necesita la declaración realista de sus objetivos.
 El fracaso en el logro de los objetivos debería considerarse como una indicación de que el objetivo es equivocado o por lo menos su definición es errónea.
 Las instituciones de servicio público necesitan introducir en sus políticas y prácticas la búsqueda constante de la oportunidad para innovar.
 La necesidad de innovar
 Por qué es importante la innovación en las institución de servicio público? Por qué no se pueden dejar como están las instituciones de servicio existentes y sólo innovar en lo necesario en sectores o instituciones nuevas, como siempre se ha hecho?
 La instituciones de servicio público deberán aprender a ver los cambios demográficos, económicos, sociales y tecnológicos como oportunidades en un período de cambio rápido en lo demográfico, económico, social.
 En gran parte deberá ser innovación social dentro de la institución de servicio público existente. La introducción y práctica del empresariado innovador en la institución de servicio público puede calificarse como la tares política más sobresaliente de esta generación.

• LA NUEVA EMPRESA ARRIESGADA

 En el negocio existente, lo existente es el obstáculo principal. En la nueva empresa arriesgada lo es su ausencia
 Pero a menos que una nueva empresa arriesgada se desarrolle hasta convertirse en un "negocio" y tenga "gerencia" no sobrevivirá, por más brillante que haya sido la idea y por más dinero que haya atraído.
 La gerencia empresaria innovadora en la nueva empresa arriesgada tiene cuatro requerimientos.
 Exige primero, enfocar el mercado
 Segundo, visión financiera y planificación.
 Tercero, la creación de un equipo gerencial mucho antes de la nueva empresa lo necesite en realidad.
 Cuarto, decisión del empresario de su lugar en la organización.
 La necesidad de enfocar el mercado

 Si la nueva empresa arriesgada tiene éxito, lo más probable es que lo tenga en un mercado que no era el originalmente destinado a recibir el producto o servicio.
 Los mismos son usados para otro fines.
 Si no prevé esta situación, sólo servirá para crear la oportunidad para el competidor.
 El innovador tiene una visión limitada; en realidad, su visión funciona en un túnel. Ve el campo que le es familiar. No ve ningún otro.
 El innovador tiende a resentirse si su producto es usado para otra cosa. Novocaína, odontología, II Wwar.
 La receta para este problema es la "investigación de mercado". Receta equivocada. No se puede investigar el mercado para algo totalmente nuevo.
 La nueva empresa arriesgada necesita partir de la suposición de que el producto, o servicio, puede encontrar clientes en mercado en los que no se ha pensado y usos inimaginado.
 El enfoque requiere que la nueva empresa arriesgada, busque en forma sistemática lo inesperado, tanto éxito como fracaso.
 No se requiere una enorme cantidad de dinero para descubrir si el interés inesperado en un mercado inesperado tiene valor potencial o no. Se requiere sensibilidad y trabajo sistemático.
 Lo que necesita es aceptar una regla elemental: los negocios (o los servicios) no ganan por reformar a sus clientes sino por satisfacerlos.


 La visión financiera
 Cuenta mayor es el éxito de la nueva empresa, más peligrosa resulta la falta de visión financiera.
 Causas: Falta de efectivo, incapacidad para reunir el capital necesario para expandirse y pérdida del control de gastos e inventarios.
 Estas tres aflicciones suelen atacar al mismo tiempo.
 El crecimiento necesita de alimento. Que se aumenten lo recursos, que no se quiten.
 Analizar el movimiento del efectivo, pronosticarlo y manejarlo.
 Bien hecho quiere decir pensar el peor de los casos.
 Regla de oro banquera
 Las cuentas hay que pagarlas 60 días antes de los que uno espera y lo que se cobra llega 60 días después. Así de pesimista lo peor que puede pasar es que haya superávit.
 Ciclo: falta dinero, crisis, hombre clave busca plata, crisis, proyectos financieros cuestionables, hipoteca el futuro con préstamos a corto plazo, crisis.
 Tratar de manejar como unidades separadas.
 No perder el control, ya que se pierden mercados.
 Areas críticas:
 Calidad del producto.
 Mantenimiento.
 Ingresos e inventarios.
 Costos de producción.

 Cómo se crea un equipo gerencial
 Se debe crear antes de necesitarlo.
 Se debe ver las actividades claras del negocio. Cuales son las cosas responsables de la supervivencia y el éxito de este negocio?
 Si no se crea el equipo antes de que se lo necesite, la empresa irá perdiendo la capacidad de dirigirse mucho antes de que necesite el equipo de dirección.

 Dónde puedo ayudar?

 La creación de un equipo gerencial puede ser el paso más importante hacia la dirección empresaria innovadora en la nueva empresa arriesgada.
 Ej. : Universidad de Nueva York, Polaroid y su inventor (Edwin Land), Ray Kroc Mc Donald.

 La necesidad del asesoramiento externo

 Tener asesoramiento objetivo e independiente.

• LAS ESTRATEGIAS DEL EMPRESARIO INNOVADOR

Cuatro estrategias específicas del empresariado innovador.
1. Meterse a lo grande
2. Golpear donde nadie ha golpeado
3. Encontrar y ocupar nichos ecológicos especializados.
4. Cambiar características económicas de un producto, mercado o industria.

• METERSE A LO GRANDE

 Apunta desde el principio a obtener una posición permanente de liderazgo.
 Si triunfa produce grandes compensaciones.
 Requiere un objetivo ambicioso, sino de otra manera esta destinada al fracaso.
 Es muy difícil ajustar o corregir la estrategia sobre la marcha (cohete)
 Debe hacer que su producto sea obsoleto antes de que lo haga la competencia.
 Debe ser el que rebaje el precio del producto o proceso.
 Requiere grandes esfuerzos, costos y recursos.

• GOLPEE DONDE NADIE HA GOLPEADO

 La imitación creativa
 Lo que hace el empresario innovador es algo que ya hace otro. Es creativo porque el que aplica la estrategia de imitación creativa comprende lo que la innovación representa mejor que la gente que innovó.
 Esperar a que alguien estrablezca algo nuevo pero sólo en forma aproximada. Ponerse a trabajar entonces y salir al poco tiempo con lo que debe ser lo nuevo para se útil, para satisfacer al cliente, para hacer lo que los clientes necesitan y desean pagar por eso.
 La imitación creativa no explota el fracaso de los pioneros sino que estos deben haber triunfado.
 Los imitadores, no tienen éxito cuando quieren quitar clientes a los que introdujeron un producto o un servicio nuevo, atienden los mercados que lo pioneros no satisfacen en forma adecuada. Satisface demanda no la crea.
 El yudo empresario innovador
 Hábitos debilitantes que permiten catapultarse a la posición de líder en una industria, contra las compañías establecidas.
 El no inventado aquí. (los fabricantes de radios y el trasistor)
 Descremar al mercado, quedarse solo con lo que da las ganancias. Implica pérdida de mercado.
 La creencia en la calidad de un producto. La calidad es lo que proyecta el cliente sobre el producto.
 El precio premio. Aumentado el precio no es garantía de éxito.
 Maximizar en lugar de optimizar. A medida que el mercado crece y se desarrlla, tratan de abastecerlo con el mismo producto.
 Estrategias exitosas usadas por el yudo empresario.
 Situación común en la que la empresa establecida se niega a actuar ante lo inesperado, sea éxito o fracaso.
 Luchar contra el precio premio del que se cree monopolista.
 Buscar lo malo o imperfecto de la actividad del competidor y buscar corregirlo para si.
 Golpear donde nadie a golpeado.

• LOS NICHOS ECOLÓGICOS

 Esta estrategia aspira al control.
 Cuando se emplean con éxito, hacen que el que las practica sea inmume a la competencia y exista una probabilidad muy baja de que alguien lo desafie.
 Se complacen en el anonimato.
La estrategia del peaje
 Es la mas conveniente para una empresa.
 El producto debe ser indispensable para la compañía. Ej perder un ojo, un pozo de petroleo.
 Debe ser bastante pequeño para no llamar la atención pero grande como para ocupar el espacio.
 Es una posición estática.
 El aumento de la demanda es directa con el producto que abastece.
 Puede llegar a ser obsoleta de la noche a la mañana.
La habilidad para una especialidad.
 Nichos exclusivos, un bastantes más grandes.
 Nuevo mercado nueva industria, etc. permite buscar una especialidad.
 Requiere una habilidad diferente o excepcional.
 Debe tratar de hacerse obsoleto lo más rápido posible.
 Limitaciones
 Visión túnel
 Depende de otro para poner su producto en el mercado.
 Que su especialidad deje de serlo y se convierta en especialidad.
El mercado para la especialidad
 La mayor diferencia es que la habilidad se construye alrededor de un producto o un servicio y el último alrededor del conocimiento especializado de un mercado.
 Requiere un análisis sistemático de una tendencia nueva, una pequeña variación de una realidad.

• COMO CAMBIAR LOS VALORES Y LAS CARATERÍSTICAS

 El objetivo es crear clientela.

Como crear utilidad para el cliente
 Qué necesitan los clientes del servicio?
 Qué es un verdadero servicio una utilidad para el cliente?
El precio
 Que es lo que realmente compra el cliente? (hojas de afeitar)
 IBM alquilaba en lugar de vender sus máquinas.
 Estructurar el precio según las necesidades del cliente.
La realidad del cliente
 Debe partirse de la realidad de que los clientes son racionales.
 Lo que los clientes compran debe adecuarse a sus realidades o no les sirve.
La entrega de valor al cliente
 Las estrategias funcionan no porque sean inteligentes sino porque hay proveedores demasiado estupidos.
 Que es lo que compra el cliente.?
 Compra lo que el producto hace por él.
 Precio no es lo mismo que valor.
 Lo que el cliente quiere comprar, de las realidades del cliente y de sus valores, esa es la mercadotecnia.

• VALORACIONES FINALES.

 La estrategia empresaria es el área de toma de decisiones del empresariado innovador y, por consiguiente, la arriesgada. Pero no es una ciencia. Es sentido común.
 La revoluciones no son el remedio, como hemos aprendido desde la epoca de Jefferson. No pueden predecirse no controlarse. Llevan al gobierno a personas que no son adeucadas para la tarea.
 La planificación como se entiende comunmente la palabra, es incompatible con una sociedad y una economía de empresa innovadora.